在当前知识经济的时代，国内经济迅猛发展，世界经济风云变幻。企业正处于大发展大跨越的关键时期，各类集团公司应运而生，机遇和挑战并存，收益和风险共有,唯有顺应形势的变化，才能跟上时代的步伐，因此，考察几多公司实践后，就集团公司子公司发展管理模式谈几点想法。
    一、集团公司制度与现代企业制度相适应

    现代企业制度是一种产权制度，它以产权为依托，对各种经济主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特征。企业为了一定目的组织起来，形成多层次结构经济组织联合体—集团公司。    
    集团公司与子公司产生的多个不同主体，根据产权关系股东享有基本权利，所属单位资产受益权、管理选择权、重大项目决策权等。但是，集团公司子公司有行使民事责任的经营权，依法独立承担民事责任，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。明确所属单位管理中的决策权、执行权、监督权三者分立原则。按照现代企业制度的要求，集团公司子公司管理制度必须以产权管理为中心，以财务管理为主线，以集团公司制度为依据，体现现代产权制度管理的思想。
    二、集团组织体制设计顺应时代要求
    集团公司与子公司互相依存又相互独立，总结我国企业多年来的实践经验以M型结构最为相宜，具体形式事业部制，矩阵制，多维结构等，企业可按其主营业务（或核心业务）要求来选择。M型结构是集权程度较高，突出企业整体优化，具有较强的战略研究，实施功能和内部协调能力。也是国际上大的企业集团企业管理体制主流形式。M型结构集团三个关联层次，第一个层次由董事会和经理班子组成总部，它是企业最高决策层。第二层是由职能部门和支持、服务部门组成的，其中计划部门是公司战略研究和执行部门，它向总部提供经营战略的选择和相应配套政策方案，指导各所属单位根据企业的整体战略制定中长期发展规划和年度业务计划。第三层次是围绕企业主导和核心业务实施的单位，而每个单位又是一个U型结构。
    三、集团公司与子公司主要权责制度
    集团公司考虑子公司的资本关系和业务关系具体特征,根据《公司法》、《证券法》、《合同法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》的要求，结合企业自身的实际情况、发展战略、管理需要，制定统一的企业制度。企业制度基础是自生自长的、以人为本、合理的制衡，两利相权从其重，两害相衡取其轻。
    （一） 集中制度制定权
    子公司只有执行权，而无解释权，各子公司可根据自身需要制定实施细则和补充规定。
    （二） 集中筹资、融资权
    资金筹集是企业经活动的起点，各子公司有偿使用，如海外筹资一定要严格审查合同条款，注意汇率及利率变化防止出现损失。
    （三） 集中投资权
    集团公司对外投资原则为一、效益，二、安全，三、合理，具有分散风险、有整体性。无论总部还是子公司对外投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策的过程。预测今后若干年后市场变化趋势及可能发生的风险概率、投资项目的建设期、回收期、投资回报率等。
    （四）集中用资、担保权
    集团公司按子公司经营规模及预算管理加强资金使用安全性，对大额资金拨付严格监督，建立审批持续，并严格执行。子公司对外担保权，或内部相互担保应归总部管理。同时要求子公司向总部提供“反担保”
    （五）集中固定资产购置权
    各子公司资金不得自行用于资本性支出，需通过总部审批方可购置
    （六）集中机构设置权
    各子公司机构设置由集团总部批准，各类人员由总部统一招聘，以求安人用人为上。
    （七）集中收益分配权
    集团总部本着长远利益和现实利益相结全的原则，根据内部收益分配制度按企业经营成果和财务状况，按法律法规明确规定分配，各子公司留存收益原则上可以分配，但应报总部备案。
    （八）集中产品质量管理权
    集团总部制定质量管理体系，指导、监督子公司。
    （九）企业文化发展及品牌集权
    集团公司引领文化导向，子公司企业文化与集团公司保持一致。
    各子公司不得建立自己的品牌，不得擅自转让或他方使用集团公司品牌。
    （十）分散经营自主权
    各子公司经理或负责人主持本公司的经营管理工作，组织实施年度经营计划，决定生产和销售，研究和考虑市场周围环境，了解和注意同行业经营情况和战略措施，按规定时间向总部汇报，对突发重大事件，要及时向总部汇报。
    （十一）分散人员管理权
    各子公司有权任免下属管理人员，有权决定员工的聘用和辞退，集团总部原则上不应干预，但其各子公司副经理以上人员任免应报总部批准，或由总部统一委派。
    （十二）分散业务定价权
    各子公司业务均不相同，因此，业务的定价由各子公司经营部门自行拟定，但必须遵守加速资金流转，保证经营质量，提高经济效益的原则。
    （十三）分散费用开支审批权
    各子司在经营中必然发生各种费用，总部没必要进行集中管理，子公司在遵守财务制度下，由各负责人批准各项合理的用于公司经营管理的费用开支。
    四、集团公司与子公司的经权管理
    集团公司与子公司的经权管理应是各层面员工对原则性规范达成共识，相对不变（如产权关系、核心业务、战略定位）。适时应变、适时总结的是企业面临的形势（产业政策、市场竟争、行业惯例），规模（合并、分立、增资、减资），制度（目标管理、人事管理）产品（关健技术进步、顾客爱好转变）。
    集团公司在市场竟争中一定会受到经济周期、经济环境、法律环境的影响，建立集团信息化管理体系，决定集团管理的效率和效果。对集团子公司绩效评价（如战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献）可以有效加强监管和约束，激励经营者，还可以为政府、投资人、债权人，员工提供信息支持。
    综上所述集团公司在发展成长期时以集权管理为上，有利于优化资源配置，但外部环境的变化及集团发展的不同阶段就应对集团管理模式作出相应选择，集团的人力、财力、物力的变化，及信息资源、时空的变化，都将影响集团长远发展。                                                                     （陈慰民）