2012年公司经营情况
    2012年，湖南水总水电建设集团有限公司全年共计投标550个，中标项目60个，中标金额10.4亿元。共计成立分公司28个，其中省级分公司6个，地市级分公司20个，县级分公司2个。我们的施工项目基本上遍及全国，甚至扩展到了东南亚国家（如老挝、缅甸）。
    上述成绩的取得，首先是公司董事会正确的经营思想指导，是根据市场变化及时调整经营模式取得的结果，是公司各部门通力合作取得的成绩，也更是各公司老总们多年耕耘和智慧取得的，当然也是经营公司自身加强管理，辛苦工作的功劳。
    二、经营管理存在的问题和矛盾
    随着国民经济不断发展和国家宏观经济计划调整，以及市场经济的不断发展和对水利基础设施及水电可再生能源行业的投入的进一步加大，随着科学技术的不断进步和人们对自然环境和水利水电工程认识不断加深，也随着水利行业的逐步开放，越来越多的人会参与到水利和水电工程的建设。当然也就意味着水利市场的竞争随之会越来越激烈，从而引发经营市场矛盾会越来越多，也会越来越尖锐，经营管理的问题相应会更加突出。
    目前，市场外部存在如下问题：1、人为地提高工程项目报名条件：(1)提高资质等级；(2)突出某个专项业绩；(3)在省、市甚至本县区业绩。2、提高外地企业准入门槛。3、强行围标。4、在评标中千方百计找问题。5、突击检查，列黑名单，等等。
    诚然，各分公司内部也存在一些问题。如：中标后转包；不按合同履约；施工队伍缺乏相应的施工能力；进度滞后，质量欠缺；项目管理人员难以到位；中标业务单一，其它资质项没有发挥作用。
    集团公司经营管理上存在的问题：
    1、高级别资质单一。
    2、随着业务的不断扩大，相应的具备资质条件管理人员和技术人员紧缺。
    3、三大资源（人力资源、周转材料及设备资源、资金）无一形成市场，不能对分公司提供强力支持。
    4、对各分公司，各项目管控手段落后，管控不到位。
    以上这些问题和矛盾，随着业务的拓展，将会越来越突出，如不及时地解决和处理都会给集团公司和各分公司致命的打击，并严重的损害各方的利益。
    同时，由于公司所承接的项目规模大小不一，规模大的有近三个亿，规模小的几十万。其复杂程度和施工难度也千差万别，同时时间跨度相当大，有的项目几十天时间就完工，而规模大的项目必需3—5年甚至更长时间才能完工。
    正是由于水利工程是属于国家重点投资的基础建设领域，同时也由于受自然条件影响比较大，相对施工环境及条件都比较艰苦。因此，导致优秀的管理人员流失比较严重，项目管理人员素质参差不齐，也导致我们的管理手段、管理效率以及管理的创新意识，远远落后于其它行业。
    三、转变经营管理模式，加强项目管理
    由于科学的发展和不断进步，世界经济也是相互之间不断渗透，随着世界经济的并轨，水利水电工程也逐步国际化，水电工程企业更是向国际化发展。所以，加强项目管理，适时的转变经营管理模式，才能更适合企业的长远发展。
    1、从经营理念上，从过去的施工型项目管理逐步向经营型项目管理转变，以项目评估为先导，突出项目的商务管理。
    2、在项目管理体制上，从过去的三级管理向直管项目模式转变，缩短管理链条，减少中间环节，增强和提高对项目的管控能力和应变能力。
    3、以制度化建设为基础，使项目管理规范化。
    4、建立企业内部资源市场（人力和设备、资金），资源合理调配。
    5、项目经营管理模式的创新。
    经营模式的转型是行业发展的需要，从建筑行业的发展趋势和国家对建筑业的宏观政策来看，建筑业积极推行工程总承包，项目管理（代建）以及BT 等模式，现在的施工企业有工程总承包，施工总承包，专业承包和劳务承包相应不同资质等级及专业。
    6、加强项目的合同管理，成本控制等。
    四、加强多元化经营，促进企业发展
    湖南水总水电建设集团，目前水利水电工程施工是总承包一级，我们的公路工程施工资质、市政工程施工资质、房屋建筑工程资质是二级，这两年相继成立招标公司，项目管理公司以及工程检测公司，正准备成立设计公司，并对各项资质升级。
    多元化经营已经成为我们企业发展的动力，现代建筑企业生产规模庞大，资本实力雄厚，其功能已扩展到融资设计施工，房地产经营等综合性建筑产品的生产和销售，企业品牌特征明显。
    随着工程承包市场的发展，工程业主越来越重视承包商提供的综合服务能力，传统的设计和施工分离的方式正在快速向总承包方式转变。EPC（设计、采购、施工、总承包），PMC（项目管理总承包）等这样交钥匙工程模式和BOT（建设、经营、转让），BT（建设、转让），BOOT（建设、拥有、经营、转让）等带资承包方式成为国际上广泛采用的模式，也是我们国内在大力推管的模式。
    承包商不仅要承担项目的设计、施工和运作任务，还要承担工程的融资任务。承包商的业务向项目的前期发展，利润中心向产业链转移，对承包商而言，这种模式承担了更高的风险，必然在报价中加大了风险费用比例。承包商必然要加强对项目的经营管理，提高管理效率，充分发挥自身优势，控制风险，把风险转化为利润。
    这种经营模式将工程承包商从简单的价格竞争中解放出来，同时对承包商的融资能力、设计能力、供货能力和风险控制能力提出了挑战。
    所以大力发展多元化经营战略，不仅是我们公司长远发展的动力，更是大大提高了我们对风险抗击能力。
    五、水利水电市场前景
    随着我们国家经济的持续高速增长，我们国家对水利基础设施的投入和对水力发电等可再生能源的开发建设力度会越来越大。当前和今后一个时期是新一轮大规模水利建设的重要机遇期，国家的第十二个五年规划提出，对基础设施的规划总投资是1.8万亿元，其中，中央投资8000亿元，地方配套1万亿元。涉及的方面有农村饮水安全，中小河流治理，小型水库除险加固，西南地区重点水源建设，新增千亿斤粮食产能规划涉及的中型灌区节水改造工程，小水电代燃料工程，水土保持生态建设等。
    在水力发电方面，未来十年将新增装机1.8亿瓦千，相当于10个三峡，怒江、雅鲁藏布江都尚未开发，金沙江、雅砻江、大渡河，澜沧江开发不足10%，随着科技的不断进步以及能源供需矛盾的日益紧张，在今后都会逐步加快开发力度。同时，烟草基本建设的水利投入也是十分巨大的。
    同志们，让我们抓住水利和水电建设高潮的大好时机，积极探索和创建新的经营管理模式，立足于本行，积极向其它行业、其它领域开拓，向多元化经营、全方位全面发展迈进。愿我们湖南水总水电建设集团兴旺发达，我们的事业永远生机勃勃。

    （本文系公司董事、副总经理孙永祥在湖南水总2013年度分公司工作会议上讲话摘要）